Đây là bài dịch từ bản tiếng Anh: Scrum does not work here in Asia

Mở đầu

Bài viết này bắt nguồn từ buổi cafe khá thú vị với một người đang làm vị trí Agile Coach (Huấn luyện viên Agile) cho một hệ thống ngân hàng lớn nhất nước Úc. Một trong những chủ đề chúng tôi đã thảo luận lúc đó là về việc thực hiện Agile ở Châu Á. Anh chàng huấn luyện viên này đã rất ngạc nhiên khi không thấy có bất kỳ một ngân hàng châu Á nào hoàn toàn Agile - tức là thực hiện Agile trong công ty ở mọi cấp bậc, từ quản lý cho đến nhân viên thông thường. Ngân hàng của anh ta đang mở một vài chi nhánh ở các nước Đông Nam Á, do đó anh đã được điều sang các nước này để giới thiệu về Agile và Scrum cho bộ máy quản lý ở đây. Tuy nhiên, khi tiếp xúc với các nhân vật lãnh đạo ở của các chi nhánh, những người này đã thắc mắc về sự có ích của anh ta với câu hỏi: tìm ra một ngân hàng khác ở châu Á đang thực hiện và thích nghi với Agile như một mô hình chính thống và xuyên suốt toàn công ty. Rất nhiều người (thậm chí là hầu hết) trong số họ tin rằng những gì đã hoạt động ở phương Tây không nhất thiết sẽ hoạt động và cần thiết ở phương Đông. Do đó, anh ta đã làm một so sánh về mức độ trưởng thành và thích nghi với Agile ở các ngân hàng châu Á so với ngân hàng hiện tại anh ta đang làm việc

Trong quá trình tìm hiểu, anh ta đã nhận thấy rằng, hầu hết các ngân hàng ở châu Á không hề thực hiện Agile một cách thông suốt và toàn bộ. Kết quả này khiến anh ta khá bất ngờ, vì trong thực tế, các ngân hàng lớn ở Úc đều coi Agile là một sự cần thiết, không phải là một lựa chọn. Một kết quả đáng kinh ngạc nữa là sự thích nghi và thực hiện Agile ở châu Á chỉ hoàn thành ở cấp độ phát triển phần mềm, trong khi ở cấp độ quản lý thì lại không sử dụng các phương thức quản lý theo Agile. Hầu hết (nếu không muốn nói là tất cả) các công ty châu Á đều rất bảo thủ và không hề muốn dấn thân hoàn toàn vào sự linh hoạt (Agility). Những công ty tự nhận mình là Agile chỉ thực hiện nó cho việc phát triển phần mềm, trong khi các managers vẫn đang sử dụng cách quản lý truyền thống.

agile.jpeg

Bản thân tôi thì đã từng tham gia đào tạo và huấn luyện các khóa Scrum cho các công ty ở Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, Nhật Bản, Hàn Quốc, Philippin, Malaysia, Singapore, Thái Lan và Việt Nam trong 5 năm vừa qua. Tôi đã nhìn thấy rất nhiều tư duy sai lầm về Scrum và Agility ở nhữg nước này. Những người quản lý làm việc ở đây coi Scrum và Agility chỉ là một thứ để phát triển phần mềm, mà không nhận ra rằng, để công ty có thể đạt được lợi ích lớn nhất từ Agility, thì bản thân họ cần có sự tham gia tích cực cũng như hiểu biết tốt về Scrum và Agility. Trải qua nhiều năm, tôi đã làm một số nghiên cứu nho nhỏ và phỏng vấn với những người này về văn hóa địa phương. Những nghiên cứu này không mang tính khoa học quá nhiều, bởi vì tôi muốn và đã trở nên gần gũi và thân thiết với các nhân vật này khi họ nói về văn hóa của khu vực mình. Và kết quả tôi thu được là, chính những nét văn hóa địa phương này đã và đang ngăn cản việc Scrum và Agility được triển khai và thích nghi một cách rộng rãi ở châu Á, và là nguyên nhân cho sự quản lý truyền thống ở đây kháng cự, không tiếp nhận các phương thức quản lý Agile.

Tuy nhiên, có một vài công ty châu Á đã thành công trong việc phát triển theo Agile, và họ thường là các công ty làm web, được lãnh đạo bởi thế hệ những người trẻ tuổi đã từng học tập hoặc làm việc ở Châu Âu, Úc hoặc Bắc Mỹ. Những người lãnh đạo trẻ tuổi này có một niềm tin to lớn vào Scrum và Agility, vì họ đã được chứng kiện lợi ích và hiệu quả chúng có thể đem lại ở những nơi làm việc trước đó của họ. Không chỉ các công ty bản địa ở châu Á đang gặp vấn đề với việc thấu hiểu ý nghĩa thực sự của Agile, mà ở các công ty đa quốc gia có trụ sở ở châu Á cũng gặp khó khăn trong việc này, bởi cách lãnh đạo theo kiểu truyền thống của các quản lý ở đây đang được sử dụng để quản lý công ty và các đội Scrum.

Ken Schwaber đã có một bài viết nói rằng những người ảnh hưởng bởi những nét văn hóa phương Đông vào dự đoán của bản thân thì thực tế sẽ nhìn thấy các phần mềm dở, các lịch trình quá hạn, sự phí phạm tiền bạc và những người lao động không có tinh thần. Dưới đây là những nguyên nhân tôi thêm vào nhằm giải thích cho việc tại sao Scrum và Agility không thực sự hoạt động và hiệu quả ở châu Á. Tôi đã tổng hợp một cách khách quan và tổng quát nhất trong những lý do này. Tất nhiên là sẽ có những ngoại lệ nằm ngoài những nguyên nhân này, tuy nhiên chúng chỉ là thiểu số, nếu không muốn nói là thấp đến mức đáng thương.

Nguyên nhân một: Cho rằng mọi thứ trong cuộc sống nên có tôn ti trật tự

Người phương Đông tỉn rằng để vũ trụ mà chúng ta đang sống hoạt động một cách có hệ thống, mọi thứ nên có tôn ti trật tự. Đã có Thuyết Âm Dương hay Hệ thống giai cấp thể hiện rõ điều này. Những người trẻ tuổi thì phải kính trọng những người lớn tuổi hơn. Nhân viên thì phải nghe lời ông chủ vì hầu hết mọi người tin rằng ông chủ có mọi câu trả lời. Ở một số nước châu Á tuân theo chế độ phong kiến, thì Nhà Vua sẽ luôn có câu trả lời cuối cùng cho mọi vấn đề.

ong_chu_biet_tuot.jpeg

Trong khi những người phương Tây tin vào sự bình đẳng giữa mọi người, thì hầu hết những người châu Á lại thấy thoải mái với sự có mặt của một hệ thống tôn ti trật tự mà trong đó, họ nhận thức được vị trí của bản thân cùng với những luật lệ, quyền hạn. Việc có một hệ thống tự do mà các cá thể có thể hợp tác làm việc, không chuyên biệt hóa vai trò (cross-functional) trong một môi trường tự quản lý lẫn nhau được cho là phi lô-gic và trái với thông thường. Mọi người trông đợi rằng mình sẽ được bảo phải làm gì và muốn được chỉ cho người khác phải làm gì, bởi đó là cách mà hệ thống làm việc theo mệnh lệnh hoạt động. (Chỗ này giải thích thêm một chút cho rõ nghĩa: Theo hệ thống làm việc có tôn ti trật tự ở trên, thì trong tiềm thức của mỗi người, công việc của từng cá nhân sẽ được cấp trên giao xuống, do đó với một người, anh/chị ta sẽ làm việc được giao, đồng thời giao việc cho người ở dưới mình, việc tự nghĩ ra việc để làm là không theo trật tự đó)

Trong nhiều nền văn hóa ở châu Á, vị trí trong công ty cũng thể hiện vị thế trong xã hội. Người châu Á có xu hướng muốn trở thành Quản Lý Dự Án (Project Manager) bởi vì vai trò của PM là rõ ràng và một PM sẽ có quyền lực ở rất nhiều mặt, và oai hơn hẳn khi so với một huấn luyện viên Agile hay một Scrum Master không có bất kì quyền gì để yêu cầu người khác phải tuân theo chỉ thị của mình. Đối với nhiều người châu Á, việc trở thành một huấn luyện viên Agile hay một Scrum Master thực thụ khiến họ có cảm giác ở vị trí thấp. Và đó là lý do khi bạn lượn một vòng trên LinkedIn, bạn sẽ thường xuyên thấy những người có job tilte là Scrum Master ở công ty đang làm việc thường có dòng mô tả chức danh phụ (side title) là Project Manager. Nguyên nhân có thể là do các công ty mà họ đang làm việc chưa công nhận huấn luyện viên Agile hay Scrum Master là một vị trí trong công ty, hoặc những người đó vừa muốn mình vừa có danh vọng trong công ty, vừa trông thật "cool" ở cộng đồng Agile. Thậm chí một huấn luyện viên Agile không có chức danh phụ là PM cũng không thể thoát khỏi cám dỗ muốn chỉ bảo cho người khác phải làm gì. Người châu Á chưa nhận ra được rằng Scrum Master thực ra là một người quản lý với một cách quản lý khác.

Bên cạnh thực trạng Scrum Master đang hoạt động với phương thức quản lý truyền thống, thì một role khác là Product Owner (PO) cũng không có được quyền hạn đáng lẽ phải có. Bất kì một quyết định nào được đưa ra bởi PO cũng có thể (và thường xuyên) bị thay thế bởi vị lãnh đạo quyền lực nhất. Trong nhiều công ty châu Á, hầu hết các PO chỉ đóng vai trò như một phụ kiện, họ không có bất kỳ khả năng và quyền hạn gì với sản phẩm mà mình đang phụ trách. Tuy nhiên phần đáng buồn (cười) ở đây là, những vị lãnh đạo quyền lực nhất lại không muốn làm PO vì họ quá là bận để tham gia cùng với đội phát triển sản phẩm.

Một mặt khác, vị trí, cấp bậc là điều không quá quan trọng lắm ở các nước phương Tây, thì lại là điều tối quan trọng ở các nước châu Á. Trong hầu hết các công ty ở đây, programmer dường như là vị trí (gần) cuối cùng trong hệ thống cấp bậc. Và chính cái vị trí trong hệ thống cấp bậc này thường được dùng để xác định mức thu nhập. Việc cả đời chỉ là programmer khiến cho mọi người nghĩ rằng sự nghiệp của mình bị trì trệ, không có tiến triển. Bạn sẽ thấy các câu hỏi trong cộng đồng Agile và Scrum về career path của một Scrum Master hay một developer khi đang trong một tổ chức áp dụng 99% Scrum đều xuất phát từ người châu Á.

Theo nhận định cá nhân của bản thân, tôi thấy rằng chính tư tưởng cho rằng mọi thứ nên tuân theo trật tự là nguyên nhân chính khiến cho Scrum không thể phát huy tối đa lợi ích ở đây.

Nguyên nhân hai: Dĩ hòa vi quý

Người châu Á rất giỏi trong việc giữ mọi thứ thật hài hòa. Họ sẽ tránh những xung đột để giữ gìn sự hòa hợp với đồng nghiệp. Không có gì sai với tư tưởng này, nhưng nó khá là khác khi so sánh với văn hóa phương Tây là không sợ đối diện với xung đột, có thể đối chất, chỉ trích trực tiếp, thảo luận, tranh cãi, nhấn mạnh đến các quan điểm cá nhân. Có dũng khí đối diện và xử lý xung đột là điều luôn được khuyến khích trong một tổ chức Agile, tuy nhiên lại rất hiếm thấy ở các công ty châu Á, đặc biệt là việc xung đột với cấp trên.

Chính việc không quen đối mặt và giải quyết xung đột đã ảnh hưởng đến cách mà team Agile hoạt động trong các buổi Sprint Planning, Sprint Review, Sprint Retrospective và Daily Scrum. Và cả việc Pair Programming nữa. Mọi người có xu hướng giữ lại ý kiến cá nhân của mình trong các buổi họp vì họ sợ sai. Các buổi họp Retro thì trở nên buồn tẻ và vô ích vì mọi người sẽ nói không có vấn đề gì trong cả Sprint trong khi thực tế là sợ nhìn nhận thẳng thắn vào vấn đề nếu nó được phơi bày. Kết quả là sau một thời gian, mọi người sẽ có chung một thống nhất là các buổi Retro thật vô nghĩa và dừng chúng lại. Buổi Sprint Planning (lên kế hoạch cho Sprint) sẽ chỉ là màn độc thoại của người có giọng nói to nhất, những người còn lại sẽ răm rắp tuân theo. Buổi Sprint Review sẽ chỉ đơn giản trờ thành một buổi demo sản phẩm dùng thử và thông báo trạng thái dự án cho người quản lý. Do đó, buổi Sprint Planning chỉ trở thành một màn cam kết, không có thông tin được trao đổi, không có đàm phán, giống hệt như cách mà mô hình Waterfall đã làm. Và màn Daily Scrum trở thành một buổi cập nhật trạng thái hàng ngày cho người quản lý thay vì là một sự điều chỉnh kế hoạch hàng ngày với sự tham gia của cả team.

Và cuối mỗi ngày, sẽ rất khó để nhìn thấy sự trong suốt (transparency), là một trong 3 tính chất của Scrum từ những team như thế này, vì mọi người sẽ làm bất cứ điều gì để nói với bạn điều bạn muốn nghe. Mọi người sợ phải đối mặt với xung đột và gặp rắc rối. Một điều cũng thường thấy là mỗi người sẽ làm việc thêm giờ mà không có cấp trên để giải quyết vấn đề đang xảy ra. Người ta cũng không thắc mắc tại sao Scrum lại trở thành một công cụ quản lý ở mức vi mô bởi họ muốn giữ mọi thứ thật hài hòa, cũng như giữ công việc, miếng cơm manh áo của bản thân vì cơ chế quản lý nghĩ rằng đây là những nhân công có thể và thoải mái thay thế.

Nguyên nhân thứ ba: Khác biệt trong hệ thống giáo dục và cách suy nghĩ

Hệ thống giáo dục ở các nước phương Đông rất khác so với các nước phương Tây. Cũng giống như việc ông chủ luôn được ngầm hiểu là người nắm giữ tất cả các câu trả lời, trong lớp học, giáo viên hoặc giảng viên luôn là người thông minh và hiểu biết nhất. Trong khi trường học ở các nước phương Tây luôn hướng đến việc trao đổi, tương tác chủ động giữa tất cả mọi người trong lớp thông qua phương pháp có tên là case method (thông qua các trường hợp - case cụ thể), thì các trường học ở các nước phương Đông vẫn tuân theo phương pháp thầy giảng - trò nghe, viết truyền thống. Cách dạy học này sẽ xây dựng được các học trò rất thích hợp khi làm bài kiểm tra, tuy nhiên lại đặt rất nhiều áp lực lên việc học hành, và cản trở việc suy nghĩ độc lập của học sinh. Hệ thống giáo dục của các nước châu Á đều xoay quanh điểm số và thứ hạng, chứ không phải là kinh nghiệm, sự tự khám phá hay việc phạm sai lầm, là những thứ mà phương pháp Agile cần.

Việc được giáo dục trong một môi trường mà con người không được khuyến khích để phạm sai lầm, hay đối diện, tranh luận với chính giáo viên hay giảng viên của mình trong suốt 16 năm trời, khiến cho những người châu Á có cảm giác không an toàn khi phạm sai lầm ở nơi làm việc.

Hệ thống giáo dục ở các nước phương Đông đã ảnh hưởng đến cách con người nghĩ và hành động trong môi trường làm việc. Việc tự quản lý bản thân là nguyên tắc cơ bản của Scrum lại rất khó để thực hiện ở các công ty châu Á là do nó không nằm trong giáo trình. Người châu Á được dạy phải tuân theo luật lệ và hệ thống, việc phá vỡ những nguyên tắc này sẽ bị cho là cứng đầu. Người châu Á muốn được chỉ tận tay làm thế nào để Agile, thực hiện Scrum như thế nào mới đúng bởi người hướng dẫn chứ không hề muốn tự tìm hiểu. Bởi việc tự quản lý bản thân hay tự tìm hiểu sẽ đi ngược lại những gì mà họ đã được học từ cấp 1 cho đến khi tốt nghiệp đại học.

Nguyên nhân thứ tư: Outsourcing - mọi thứ đều nhằm để giảm chi phí

Nguyên nhân cuối cùng khiến cho Scrum và Agility khó khăn khi áp dụng là bởi Châu Á là thiên đường cho việc Outsourcing. Và bạn có thể sẽ thắc mắc: Vì sao outsourcing là nguyên nhân?

Các công ty ở châu Âu, Bắc Mỹ và Úc hiện đang outsource ra các nước châu Á nhằm tiết kiệm chi phí. Thật không may việc này cũng cần nhiều công sức. Các công ty này đã thấy được hiệu quả và khả năng của Scrum ở thế giới của họ, nhưng nó không có nghĩa là việc áp dụng nó sẽ dễ dàng khi đến châu Á. Và mặc dù việc áp dụng Scrum/Agile có thể (và thực sự) giúp tiếp kiệm chi phí phát triển, nhưng khôgn có nghĩa là chi phí để xây dựng văn hóa Agile là rẻ. Trong thực tế, Agile yêu cầu một team phải thật tốt (từ khả năng kỹ thuật đến cách làm việc), và để có 1 team như thế thì chi phí cũng không hề rẻ ở châu Á.

Với lối suy nghĩ châu Á là nơi mọi thứ đều rẻ, tôi đã thấy rất nhiều lần người ta chọn những cách ít tốn kém nhất để có thể trở nên Agile: Đến buổi training, thuyết giáo về Scrum với chi phí thấp, tham gia khóa học online, lấy chứng chỉ Agile dễ kiếm nhất, hoặc thậm chí trả tiền để thuê người thi chứng chỉ Scrum Master hộ, ... Rất nhiều người châu Á vẫn nghĩ rằng Scrum là một cách quản lý dự án có thể áp dụng một cách dễ dàng, và mọi thứ sẽ được chỉnh sửa, hoàn thiện dần dần. Và chính từ những người huấn luyện "ma lanh" của các chương trình này, mà những tư tưởng, nguyên tắc giáo điều và rẻ tiền về Scrum đã được lan truyền ở xứ sở phương Đông huyền bí này.

Việc tham gia một khóa huấn luyện Scrum hay đạt được một chứng chỉ Scrum không thể lập tức biến bất kì một tổ chức nào hoạt động theo tiêu chí Agile. Trở nên Agile là một quá trình yêu cầu nhiều công việc được thực hiện một cách nghiêm túc, với sự kiên trì, sẵn sàng phá bỏ các rào cản, sẵn sàng gạt bỏ cái tôi sang một bên, cùng với sự tham gia của các cấp quản lý dựa trên sự tin tưởng, lòng can đảm đối mặt với rất nhiều sự thay đổi trong tổ chức, rất nhiều thí nghiệm và thất bại trong hàng năm trời. Và tất cả những điều đó có thể trở nên rất đắt đỏ. Nếu xây dựng một tổ chức Agile là tốn kém, thì việc xây dựng một tổ chức Agile ở châu Á sẽ càng trở nên tốn kém hơn bởi những lý do tôi đã nói ở trên.

Và Scrum sẽ còn không hoạt động hiệu quả như những gì mong đợt khi mọi người vẫn cho rằng việc chuyển giao để trở nên linh hoạt (Agility) là ít tốn kém cả về công sức lẫn tiền bạc.

Liệu đây đã là tất cả? Mọi thứ có vẻ thật khó khăn?

Trong thực tế, tôi còn nhìn thất rất nhiều nguyên nhân dẫn đến việc Scrum và Agility không hoạt động ở các nước châu Á, cũng như lý giải cho việc vì sao hầu hết các công ty ở đây không đạt được những lợi ích thực sự của chúng, nhưng một vài người bạn của tôi đã khuyên rằng không nên đưa chúng lên nơi công cộng vì nó khá nhạy cảm và mang nhiều tính công kích. Thậm chí khi viết ra những dòng này, tôi đã phải cân nhắc khá nhiều và cũng dự đoán được nhiều người sẽ cảm thấy mất lòng.

Có tương lai nào cho Scrum ở châu Á hay không? Chúng ta có thể thay đổi được không?

Tính linh hoạt vẫn là một trong những công cụ chủ đạo ở các công ty châu Á, bởi con người ở đây đang không thực hiện nó vì những lợi ích, hiệu quả mà nó đem lại, mà vì để trở nên có giá trị hơn đối với thị trường thế giới. Các công ty Á Đông không muốn mình tụt hậu trong cuộc đua Agile, nhưng thay vi hoàn toàn lãnh hội, dấn thân vào và thực hiện các thay đổi trong tổ chức, họ lại phủ một lớp hào nhoáng lên các công việc đang thực hiện và gọi nó là Agile.

Theo ý kiến cá nhân của tôi, sẽ cần một cuộc cách mạng để Scrum và Agility được triển khai toàn châu Á, cũng như được nhận thức một cách đúng đắng bởi các cấp lãnh đạo nơi đây, bởi lẽ các rào cản về văn hóa đã ăn sâu vào tiềm thức sẽ cần được dỡ bỏ trước tiên để Scrum có thể phát huy tối đa khả năng như các nước phương Tây. Đặc biệt với hệ thống quản lý phân cấp từ trên xuống dưới hiện vẫn đang bám rễ rất mạnh mẽ ở các công ty này. Nhưng chúng ta vẫn có niềm tin ở các lớp người trẻ ở châu Á với khao khát và sẵn sàng thay đổi để phát triển. Tôi hy vọng rằng mình sẽ sống đủ lâu để thấy được ngày mà Scrum và Agility không còn là một lựa chọn, mà trở thành một điều tự nhiên và phát triển hoàn thiện ở vùng đất này. Tôi vẫn giữ niềm tin đó trong khi tiếp tục nhấp nháp từng giọt cafe hàng ngày.