Quản lý dựa trên bằng chứng (EBM)

Phương pháp quản lý dựa trên bằng chứng (EBM) là một phương pháp giúp đưa ra quyết định bằng việc phân tích bằng chứng. Cách tiếp cận này cho phép các tổ chức đưa ra quyết định hợp lý, dựa trên thực tế thay vì quyết định được đưa ra dựa trên quan điểm chủ quan của cá nhân.

4 Key Value areas (KVAs)

Mỗi KVA tập trung vào một khía cạnh khác nhau của giá trị hay khả năng cung cấp của tổ chức. Các tổ chức không có thế mạnh trong cả bốn KVA có thể mang lại giá trị ngắn hạn, nhưng sẽ không có thể duy trì nó. Cung cấp giá trị, các bên liên quan hạnh phúc và nhân viên hài lòng (Current Value- Giá trị hiện tại) là quan trọng, nhưng các tổ chức cũng phải cho thấy rằng họ có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường với việc phân phối thường xuyên (Time-to-Market) trong khi có thể duy trì sự đổi mới theo thời gian (Ability to Innovate- Khả năng đổi mới). Đầu tư liên tục vào sản phẩm được chứng minh dựa trên các biện pháp chưa có (unralized Value- Giá trị chưa thực hiện) điều đó có thể được nhận ra nếu sản phẩm sở hữu những khả năng phù hợp.

Giá trị hiện tại- Current value (CV)

Mục tiêu của việc xem CV là tối đa hóa giá trị mà một tổ chức mang lại cho khách hàng và các bên liên quan tại thời điểm hiện tại; nó chỉ xem xét những gì tồn tại ngay bây giờ, không phải là giá trị có thể tồn tại trong tương lai. Các câu hỏi mà các tổ chức cần liên tục đánh giá lại cho giá trị hiện tại là:

  1. Người dùng và khách hàng hiện có đang cảm thấy tốt và hạnh phúc không? Sự thỏa mãn của họ được cải thiện hay suy giảm?
  2. Nhân viên của bạn hạnh phúc như thế nào? Hạnh phúc của họ được cải thiện hay suy giảm?
  3. Các nhà đầu tư và các bên liên quan của bạn hạnh phúc như thế nào? Hạnh phúc của họ có được cải thiện không? hay suy giảm?

Nhiều thứ có thể cải thiện CV: cải thiện khả năng sử dụng, cải thiện kết quả đầu ra mong muốn của khách hàng hoặc người dùng, thậm chí tạo ra một nơi làm việc hạnh phúc hơn. Nhìn vào CV từ quan điểm của khách hàng hoặc người dùng, cũng như các nhà đầu tư là hiển nhiên, Nhưng một khía cạnh khác khi xem xét thái độ của nhân viên có thể nhận ra rằng nhân viên là người cuối cùng tạo ra giá trị. Những nhân viên gắn bó, biết cách duy trì, và nâng cao kĩ năng là một trong những tài sản quan trọng nhất của một tổ chức và nhân viên hạnh phúc thì sẽ tạo được năng suất cao hơn.

Time-to-Market (T2M)

Khả năng của tổ chức để bàn giao nhanh các tính năng, dịch vụ và sản phẩm mới

Mục đích của việc nhìn vào Time-to-Market (T2M) là để giảm thiểu tối đa thời gian dành cho việc bàn giao giá trị- deliver value. Khi không quản lý Time-to-Market thì sẽ không thể xác định được khả năng bàn giao giá trị một cách bền vững trong tương lai. Câu hỏi mà tổ chức cần tiếp tục đánh giá cho Time-to-Market là

  1. Tổ chức có thể học hỏi nhanh như thế nào từ các thí nghiệm mới?
  2. Bạn có thể học nhanh như thế nào từ thông tin mới và thích nghi?
  3. Làm thế nào nhanh chóng bạn có thể cung cấp giá trị mới cho khách hàng?

Một loạt những thứ có thể làm giảm Time-to-Market: mọi thứ từ việc loại bỏ thắt cổ chai trong internal communication để cải thiện tự động hóa deliver, từ đó cải thiện khả năng bảo trì ứng dụng Và giảm thiểu technical debt; bất cứ điều gì làm giảm thời gian cho việc chờ đợi hoặc thời gian dành thực hiện công việc.

Khả năng đổi mới- Ability to Innovate (A2I)

Thể hiện khả năng của một tổ chức phát triển sản phẩm để cung cấp tính năng mới có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu của việc xem xét A2I là tối đa hóa khả năng của tổ chức để cung cấp các khả năng mới và các giải pháp sáng tạo. Các tổ chức nên liên tục đánh giá lại A2I của họ bằng cách hỏi:

  1. Điều gì ngăn cản tổ chức cung cấp giá trị mới?
  2. Điều gì ngăn khách hàng hoặc người dùng hưởng lợi từ sự đổi mới đó? Một loạt những thứ có thể cản trở một nhóm cung cấp các khả năng và giá trị mới:

dành quá nhiều thời gian để sửa lỗi hoặc giảm nợ kỹ thuật- technical debt, phải maintain quá nhiều code branches hoặc product version, cấu trúc hệ thống phức tạp, không đủ môi trường test, quản lý code kém, thiếu khả năng đưa ra quyết định, không có khả năng thuê và truyền cảm hứng cho người tài và các thành viên trong nhóm, v.v. Khi các tính năng mang giá trị thấp và các trở ngại hệ thống nhiều thì ngân sách và thời gian để duy trì sản phẩm tăng, làm giảm khả năng đổi mới của sản phẩm.

Giá trị chưa thực hiện- Unrealized Value (UV)

Đề xuất giá trị tương lai có thể được nhận ra nếu tổ chức có thể đáp ứng hoàn hảo nhu cầu của tất cả các khách hàng tiềm năng. Mục tiêu của việc xem xét UV là để tổ chức tối đa hóa giá trị mà nó nhận ra từ sản phẩm theo thời gian. Các câu hỏi mà các tổ chức cần liên tục đánh giá lại cho giá trị chưa thực hiện là:

  1. Có thể tạo ra bất kỳ giá trị bổ sung nào cho tổ chức của chúng tôi trong thị trường này hay thị trường khác không
  2. Có đáng để nỗ lực và rủi ro để theo đuổi những cơ hội chưa được khai thác này không?
  3. Có nên đầu tư thêm để nắm bắt thêm Giá trị chưa thực hiện? Những câu hỏi này có thể được trả lời hoàn toàn tách biệt khỏi UV của các sản phẩm khác; các quyết định đầu tư vào một sản phẩm có nghĩa là không đầu tư vào người khác. Xem xét cả CV và UV cung cấp cho các tổ chức một cách để cân bằng các lợi ích hiện tại và có thể có trong tương lai.

Ví dụ: một sản phẩm có thể có CV thấp, vì đó là phiên bản đầu đang được sử dụng để kiểm tra thị trường, nhưng UV rất cao, cho thấy có tiềm năng thị trường lớn. Đầu tư vào sản phẩm để cố gắng tăng CV có thể được bảo hành, cho lợi nhuận tiềm năng, mặc dù sản phẩm không hiện đang sản xuất CV cao.

Ngược lại, một sản phẩm có CV rất cao, thị phần lớn, không có đối thủ cạnh tranh và rất khách hàng hài lòng có thể không đảm bảo đầu tư mới nhiều; đây là sản phẩm bò tiền mặt cổ điển mà rất có lãi nhưng gần kết thúc chu kỳ đầu tư sản phẩm

Các chỉ số dẫn đầu và tụt hậu

Các chỉ số dẫn đầu-Leading indicators phát hiện các thay đổi trong KVM với độ nhanh tương đối, cho phép phản hồi nhanh hơn, trong khi chỉ báo độ trễ- Lagging Indicators có thể chỉ hiển thị thay đổi sau một thời gian trễ. Nhiều chỉ số không thực chất là chỉ số dẫn đầu hoặc tụt hậu, nhưng tùy thuộc vào tần suất chúng được đo lường mà chúng có thể trở thành một trong 2 chỉ số này. Do đó, khi doanh thu được đo mỗi ngày, nó là một chỉ số hàng đầu, nhưng khi nó có thể chỉ được đo hàng tháng hoặc ít thường xuyên hơn, nó trở thành một chỉ số tụt hậu. Các chỉ số hàng đầu thực sự có thể được sử dụng để suy ra các kết quả có khả năng được báo cáo bởi các chỉ số trễ xây dựng và tích hợp thành công là một yếu tố dự báo công bằng cho khả năng ổn định và dự đoán của việc release.

Các chỉ số hàng đầu về sự hài lòng của khách hàng rất khó có được, nhưng dữ liệu sử dụng có thể đóng vai trò là proxy.

Cách cải thiện theo kinh nghiệm sử dụng EBM

“Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ đưa bạn đến đó” Chỉ cần bắt đầu đo KVA có thể thúc đẩy một số cải tiến, bởi vì nó sẽ cho bạn thấy ngay lập tức nơi bạn có cơ hội cải thiện. Sử dụng một cách tiếp cận có hệ thống hơn có thể cung cấp thậm chí kết quả tốt hơn bằng cách cho phép các tổ chức liên tục học hỏi và cải thiện giá trị thu được từ đầu tư phần mềm. Để tạo ra những cải tiến lâu dài, hãy thiết lập một vòng lặp học tập như được nêu dưới đây.

1. Định lượng giá trị- Quantify Value

Bước đầu tiên trong vòng lặp học tập EBM là định lượng giá trị dưới dạng KVM. Quá trình việc xác định và sắp xếp xung quanh chính KVM có thể có giá trị đối với một tổ chức, bởi vì nó có thể tạo sự minh bạch xung quanh những gì đang được tối ưu hóa.

2. Đo lường KVM- Measure KVMs

Bước tiếp theo trong vòng lặp học tập EBM là thiết lập các giá trị ban đầu hoặc thước đo cơ bản cho KVM. Bước này cung cấp một cái nhìn ban đầu về khả năng tồn tại của sản phẩm và khả năng của tổ chức giao sản phẩm. Nó tạo ra sự minh bạch xung quanh các điểm mạnh tương đối và những điểm yếu.

3. Chọn KVA để cải thiện

Với một cái nhìn rõ ràng về giá trị tổ chức hiện tại và sự hiểu biết về các biện pháp, các nhà quản lý của các tổ chức phần mềm có thể đưa ra quyết định sáng suốt về việc KVA nào sẽ có giá trị nhất để thay đổi. Thay đổi nhiều yếu tố cùng một lúc cũng có thể đặt ra những thách thức khi cố gắng thiết lập quan hệ nhân quả giữa kết quả và hoạt động. Chu kỳ ngắn với một vài thay đổi là cách hiệu quả nhất để cải thiện bền vững cho một tổ chức.

4. Tiến hành thí nghiệm thực hành để cải thiện KVA mục tiêu

Sau khi chọn KVA mong muốn để cải thiện, tối đa, hãy chọn một vài thực hành mà bạn nghĩ sẽ cải thiện KVM liên quan và chạy thử nghiệm. Ví dụ: một tổ chức phần mềm muốn tăng chất lượng có thể chọn tập trung vào việc giảm các defect KVM. Họ có thể quyết định thử triển khai thực hành test first để tăng phạm vi thử nghiệm và trọng tâm chất lượng của nhóm phát triển.

5. Đánh giá kết quả

Khi kết quả của thí nghiệm được đo, chúng nên được so sánh với các giá trị KVM trước khi thay đổi được thực hiện. Nếu thí nghiệm cải thiện được khả năng đo lường thì thay đổi được giữ, nếu không các cải tiến khác được thử. Vòng lặp học tập tiếp tục cho đến khi KVA phản ánh kết quả mong muốn.

Nguồn: https://www.scrum.org/resources/evidence-based-management