Dẫn dắt nhóm hiệu suất cao

Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã giúp nhiều leader điều chỉnh phong cách của họ thành một phong cách hỗ trợ các nhóm tốt hơn để đạt được hiệu xuất cao nhất. Trải qua nhiều lĩnh vực khác nhau, mô hình của các nhóm hiệu suất cao và cách các leader giúp định hình chúng, có một số sự nhất quán nổi bật.

Tôi có thể nhớ rõ một trong những nhóm hiệu suất cao nhất mà tôi đã từng làm. Đó là trong công việc khởi đầu sự nghiệp của tôi như một đầu bếp. Bếp trưởng bỏ đi,và ông chủ của The Ruptured Duck (vâng, tên của một nhà hàng pizza - nó đã bị phá hủy ở trận động đất ở Christchurch năm 2011) đã hỏi tôi có muốn tiếp quản công việc đó không. Lúc đó tôi mới 23 tuổi và tôi cảm thấy thực sự lo lắng, nhưng tôi biết rằng tôi không có gì để mất, và tôi đã chấp nhận thử thách đó.

Trong hai năm tiếp theo, bằng một cách nào đó tôi đã giúp hình thành một nhóm đáng kinh ngạc của những người tự tin rằng họ thực sự có thể đạt được bất cứ điều gì. Ranh giới giữa công việc và niềm vui được xóa mờ. Tất cả chúng tôi đều "trong khu vực" - một không gian đáng kinh ngạc mà mọi thứ xung quanh bạn gần như mờ dần vào khoảng cách và bạn hoàn toàn có mặt. Chúng tôi gần như ở đó 100% thời gian của mình.

Nhóm có thể phục vụ các đợt khách hàng lớn, không thể dự đoán trước và làm việc dưới áp lực cực kỳ mãnh liệt trong thời gian dài, thường trong điều kiện nỗ lực cao. Tuy nhiên, chúng tôi luôn cung cấp ổn định một trải nghiệm đáng kinh ngạc và thường xuyên có khách hàng bình luận rõ ràng rằng họ yêu thích những gì chúng tôi đang làm. Tôi thường xuyên có nhân viên đi làm sớm, làm việc không lương, chỉ vì họ thích ở đó.

Chúng tôi đã đạt được điều đó bằng cách nào ?

Phản ánh lại, tôi có thể thấy một số mẫu rõ ràng :

1. Goal chúng tôi có mục đích rõ ràng - cung cấp trải nghiệm bữa ăn giản dị tuyệt vời nhất tại Christchurch trong một môi trường thân thiện và vui vẻ.
2. Khả năng lãnh đạo với 23 tuổi đời, chưa tới 1 năm kinh nghiệm đầu bếp, tôi không ở vị thể để có thể nói với mọi người cái gì cần làm. Tôi chưa từng làm việc đó bao giờ, vậy làm sao tôi có thể ? Tất cả những gì tôi có thể làm là dẫn dắt bằng ví dụ cụ thể. Tôi đã làm việc chăm chỉ và mong đợi mọi người cũng như vậy. Chúng tôi chủ yếu là tự quản lý.
3. Văn hóa - chúng tôi tạo ra văn hóa của tinh thần đồng đội cao bằng cách luôn luôn có sự hỗ trợ nhau. Nếu đầu bếp rảnh rỗi trong công việc, chúng tôi giúp đỡ nhân viên phía trước nhà và ngược lại. Điều đó chưa từng bị thắc mắc. Đó là cách chúng tôi hoạt động. Khi giới thiệu nhân viên mới, chúng tôi tập trung vào văn hóa của nhóm và sẽ chỉ giới thiệu một hoặc hai người mới cùng một lúc. Nó tạo ra niềm tin và sự khích lệ như một giá trị cốt lõi của nhóm.
4. Cải tiến liên tục: chúng tôi sẽ giữ những gì mà bây giờ tôi có thể gọi là họp cải tiến (retrospective) mỗi đêm. Chúng tôi dùng một vài ly bia và nói chuyện về cách thức buổi tối trôi qua, cái gì đã làm tốt, cái gì chưa và những gì chúng tôi có thể làm tốt hơn.
5. Minh bạch toàn bộ hoạt động, nhà bếp, các món ăn và tất cả đều có thể được xem xét bởi mọi người, không có gì giấu diếm.
6. Thử nghiệm nhanh chóng - chúng tôi thường xuyên thử nghiệm những ý tưởng mới như là "món đặc biệt", thu được phản hồi giá trị của khách hàng.
7. Niềm vui - chúng tôi đã có rất nhiều niềm vui cùng nhau như một nhóm

Kết quả là một nhóm có thể quay vòng một nhà hàng 80 chỗ ngồi 6 lần hoặc nhiều hơn trong một buổi tối mà không có trục trặc nào. Nó gần như 500 người và chúng tôi có thể làm điều đó 7 ngày trong một tuần nếu cần thiết.

Cách thức làm việc

Chuyển nhanh qua thế giới hiện tại của tôi : giúp nhân viên trí thức đạt được kết quả tương tự. Một cách triệt để là đang giúp đỡ các tổ chức thay đổi cách thức làm việc của họ, các nhóm tự quản, một nền văn hóa hiệu năng cao và tập trung không ngừng vào giá trị của khách hàng.

Trong khi các thiết lập là khác nhau thì các chủ đề giống nhau. Các nhóm hiệu suất cao thường có chung đặc tính : mục tiêu, khả năng lãnh đạo phù hợp, văn hóa, cải tiến liên tục, thử nghiệm nhanh, minh bạch, tin tưởng, khích lệ và vui vẻ.

Một khía cạnh mấu chốt của việc này là giúp các tổ chức bỏ qua các thực hành quản lý hàng thế kỷ qua.

Các trường học kinh doanh hạng Ivy và các công ty tư vấn quản lý lớn đã đẩy các thực hành này trong hàng thập kỷ. "Quản lý tốt" dựa trên lập kế hoạch, phân cấp và kiểm soát. Tư duy là các lớp trên cùng của tổ chức sẽ đưa ra chiến lược đúng đắn và sau đó các lớp dưới sẽ thực hiện. Sự tập trung được dành cho việc lập ra chiến lược tốt nhất(tất nhiên bạn sẽ cần sự giúp đỡ) và thực hiện xuất sắc, cụ thể là phù hợp với kế hoạch (ví dụ : kiểm soát).

Tuy nhiên, với việc kinh doanh ngày càng hoạt động trong một thế giới có nhiều điều không thể biết trước, cách tiếp cận này làm gia tăng các nguy cơ, giảm khả năng đáp ứng, và cuối cùng dẫn đến việc tổ chức trở nên mong manh. Để thích nghi, chúng ta phải thừa nhận rằng cách tiếp cận mà chúng ta đã sử dụng trong 30 năm qua không hoạt động trong mọi hoàn cảnh, do đó cần khám phá cách tiếp cận thay thế.

Thay vào đó, ở Radically, chúng tôi giúp các leader tập trung vào việc hình thành một tầm nhìn rõ ràng, hấp dẫn và sau đó suy nghĩ lại cách thức tổ chức của họ cung cấp về điều này, chủ yếu là thông qua các đặc điểm chính xác như nhóm Ruptured Duck của tôi. Nó không phải nói về Agile. Nó là về tư duy, môi trường và văn hóa cần thiết cho hiệu suất cao.

Nhóm tự trị

Nhóm tự trị là các nhóm tự quản lý. Tự quản lý cần có hai thành phần thiết yếu :

• Không có sự quản lý truyền thống
• Một tập hợp các sự ràng buộc gọn nhẹ. Các ràng buộc giúp cân bằng quyền tự chủ với trách nhiệm giải trình. Sự ràng buộc có thể là một sự lặp lại, một buổi đánh giá sprint, một hợp đồng xã hội hoặc một cuộc họp thuận lợi.

Sự thiếu vắng quản lý là rất quan trọng khi mọi người không thể tự quản lý khi mà họ có một nhà quản lý ra lệnh cho họ phải làm gì.

Với rất nhiều nhà quản lý, tạo ra một sự vắng mặt của quản lý thực sự là khủng khiếp. Làm thế nào bạn có thể chịu trách nhiệm khi các nhóm tự quản lý? Nhà quản lý tiếp cận tình huống này bằng cách nào ? Có phải họ cứ để mặc mọi việc diễn ra và hy vọng vào điều tốt đẹp nhất ? Chúng ta đang thấy rất nhiều người sa lầy với điều này.

Nghệ thuật của nó là lựa chọn để lại bao nhiêu không gian bằng cách chủ động bước ra, để không gian cho phép người khác bước vào. Bạn không thể bỏ đi, để lại một lỗ hổng, và mong đợi mọi người tự quản lý một cách kỳ diệu. Tuy nhiên, nếu bạn không có đủ không gian, bạn sẽ ngăn cản họ tự quản lý.

Chúng tôi đã yêu cầu các leader rời sự tập trung của họ vào việc nói với mọi người cần làm gì để hoàn thành công việc của họ thành sự tập trung vào ba lĩnh vực sau đây :

• Rõ ràng - bạn tìm kiếm gì ? Nó tạo ra sự khác biệt nào và cho ai ? Tại sao nó lại quan trọng ? Sự thành công nhìn như thế nào ?
• Năng lực - nhóm/ từng cá nhân có đủ năng lực để đương đầu với tình huống(hoặc ít nhất là tư tưởng tiến bộ để hiểu những gì là cần thiết). Cấu trúc có hỗ trợ họ ở mức độ năng lực của họ không ? Họ cần giúp đỡ những gì ?
• Kiểm soát - ủy quyền sự kiểm soát cho những người thực hiện công việc, một khi nền tảng của sự rõ ràng và năng lực đã vững chắc.

Đây chính xác là những gì tôi vô tình thiết lập nhiều năm trước như là một đầu bếp tại Ruptured Duck.

Khả năng lãnh đạo và văn hóa

Tôi tin rằng một trong những yếu tố quan trọng nhất của văn hóa hiệu suất cao là khả năng lãnh đạo. Cộng đồng Agile đã đưa lãnh đạo phục vụ như là câu trả lời, nhưng tôi không tin điều đó là chính xác. Tôi tin rằng lãnh đạo phù hợp với tình hình là câu trả lời đúng. Để giúp các tổ chức khám phá ý nghĩa của điều này, chúng tôi thích cách tiếp cận dựa trên khám phá hơn.

Trước tiên, chúng tôi sử dụng Cynefin framework để thiết lập ngữ cảnh. Nói chung, chúng tôi làm việc thông qua những gì có thể hiệu quả trong bốn lĩnh vực, những gì khác nhau về mỗi lĩnh vực, và cách tiếp cận nào sẽ làm việc tốt nhất cho mỗi lĩnh vực. Sau đó chúng tôi làm việc thông qua loại văn hóa và phong cách lãnh đạo nào sẽ cần thiết để hỗ trợ cách làm việc này trong mỗi lĩnh vực. Sau đó, chúng tôi đánh giá lại những gì đang suy nghĩ là so sánh chúng. Kết quả có thể khá sâu sắc.

(Nguồn : https://www.scrum.org/resources/blog/leading-high-performing-teams )