Những dự án thành công đều phụ thuộc vào yếu tố mọi người làm việc nhóm với nhau hiệu quả như thế nào. Các yếu tố dẫn đến thành công bao gồm: sự cam kết, đóng góp, trao đổi và hợp tác Quản lý xung đột và quản lý thay đổi cũng rất quan trọng. Bài viết này phân tích và giải thích tất cả các yếu tố tạo thành một nhóm hiệu quả và thành công.

Be a team

1. Sự cam kết

Sự cam kết về mục đích và giá trị của một tổ chức cung cấp một ý nghĩa rõ ràng về phương hướng.

Sự cam kết là nền tảng cho sức mạnh tổng hợp trong các nhóm

Các thành viên trong nhóm hiểu làm thế nào để công việc của họ phù hợp với các mục tiêu của công ty và các mục tiêu mà nhóm của họ có thể đạt được phù hợp với sứ mệnh và giá trị của công ty. . Các cá nhân sẵn sàng gạt các nhu cầu cá nhân sang một bên vì lợi ích của chung của nhóm làm việc hoặc công ty. Khi có một cuộc họp của những người có cùng lý tưởng lớn, mục đích chung này sẽ tạo ra một bối cảnh mà tất cả các quyết định của nhóm có thể được xem xét. Mục tiêu sẽ được phát triển dựa theo các ưu tiên của công ty. Các quy tắc nền tảng nhóm được thiết lập với việc xem xét cho cả giá trị công ty và cá nhân. Khi phát sinh xung đột, nhóm sử dụng sự liên kết với mục đích, giá trị và mục tiêu làm tiêu chí quan trọng cho các giải pháp chấp nhận được.

Để tăng cường sự cam kết của nhóm, các nhà lãnh đạo có thể xem xét việc mời từng nhóm làm việc để phát triển sứ mệnh, tầm nhìn và tuyên bố các giá trị phù hợp với các nhóm của công ty nhưng phản ánh tính cá nhân của mỗi nhóm. Những tuyên bố này nên được thực tế và cải thực hiện theo mỗi ngày. Khi một mục đích chung được thỏa thuận, mỗi nhóm có thể phát triển các mục tiêu và biện pháp, tập trung vào cải tiến liên tục và ăn mừng thành công của nhóm tại các mốc quan trọng. Thời gian dành cho việc đưa tất cả các thành viên trong nhóm vào cùng một đường đua sẽ giúp giảm đáng kể số lần trật bánh hoặc định tuyến lại khẩn cấp sau đó.

2. Sự đóng góp

Khi các ý tưởng được đóng góp- ngay cả những ý tưởng điên rồ được đưa ra, hãy thể hiện sự đánh giá cao cho sáng kiến đó.

Sức mạnh của một nhóm hiệu quả tỷ lệ thuận với các kỹ năng mà các thành viên sở hữu và các sáng kiến thành viên đưa ra.

Đội ngũ làm việc cần những người có kỹ thuật vững chắc, kỹ năng giao tiếp và sẵn sàng học hỏi. Các nhóm cũng cần những người lãnh đạo, người tự chịu trách nhiệm hoàn thành công việc. Nhưng nếu một vài thành viên trong nhóm gánh vác phần lớn gánh nặng, nhóm sẽ có nguy cơ bị kiệt quệ về nhân sự, hoặc khiến các thành viên khác ngày càng tệ hơn.

Để tăng cường sự tham gia cân bằng trong một nhóm làm việc, các nhà lãnh đạo nên xem xét ba yếu tố ảnh hưởng đến mức độ đóng góp của cá nhân: sự hòa nhập, tự tin và trao quyền. Càng nhiều cá nhân cảm thấy như là một phần của một nhóm, họ càng đóng góp nhiều hơn; và càng có nhiều thành viên đóng góp, họ càng cảm thấy mình là một phần của nhóm. Để tăng cường cảm giác hòa nhập, các nhà lãnh đạo cần thông báo cho các thành viên trong nhóm làm việc, thu hút sự chú ý của họ và mang đến một bầu không khí sôi nổi. Nếu thành viên hạn chế hoặc không đưa ra đề xuất tại các cuộc họp, hãy mời n hoặc yêu cầu họ đóng góp. Nếu các thành viên trong nhóm bỏ lỡ các cuộc họp, hãy cho họ biết họ đã bỏ lỡ những thông tin gì ở cuộc họp đó. Khi các ý tưởng được đóng góp- ngay cả những ý tưởng điên rồ được đưa ra, hãy thể hiện sự đánh giá cao cho sáng kiến đó.

Niềm tin vào bản thân và nhóm ảnh hưởng đến lượng năng lượng mà một thành viên trong nhóm đầu tư vàonỗ lực. Nếu có vẻ như việc đầu tư vào công việc khó khăn có khả năng kết thúc thành công, nhân viên có nhiều khả năng đóng góp hơn. Mặt khác, nếu thành công dường như là không thể, đầu tư năng lượng sẽ suy yếu dần. Để tạo niềm tin cho một nhóm làm việc, các nhà lãnh đạo có thể nêu bật tài năng, kinh nghiệm và thành tích được thể hiện trong nhóm, cũng như giữ cho những thành công trong quá khứ của nhóm được nhìn thấy. Sự tự tin của các thành viên trong nhóm có thể được củng cố bằng cách cung cấp phản hồi, huấn luyện, đánh giá và cơ hội phát triển chuyên nghiệp.

Một cách khác để cân bằng đóng góp cho một nhóm làm việc là tăng cường trao quyền cho nhân viên. Khi người lao động tham gia vào các quyết định, được đào tạo phù hợp và được tôn trọng vì kinh nghiệm của họ, họ cảm thấy được kích hoạt và đầu tư nhiều hơn. Điều cũng quan trọng là để các thành viên trong nhóm đánh giá mức độ họ hỗ trợ sự đóng góp của người khác.

3. Sự giao tiếp

Để một nhóm làm việc phát huy hết tiềm năng của mình, các thành viên phải có thể nói và trao đổi với nhau

• Để một nhóm làm việc phát huy hết tiềm năng của mình, các thành viên phải có thể nói và trao đổi với nhau những gì họ nghĩ, yêu cầu được giúp đỡ, chia sẻ những ý tưởng mới hoặc những rủi ro có thể xảy ra. Điều này chỉ có thể diễn ra trong một môi trường nơi các thành viên trong nhóm thể hiện sự quan tâm, tin tưởng lẫn nhau và tập trung vào các giải pháp chứ không phải vấn đề. Giao tiếp - ở một môi trường thân thiện, cởi mở và tích cực - đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết như vậy.

• Giao tiếp thân thiện khi các cá nhân biết và tôn trọng lẫn nhau. Các thành viên trong nhóm thể hiện sự quan tâm bằng cách hỏi về cuộc sống của nhau kể cả ngoài công việc, tôn trọng sự khác biệt cá nhân, nói đùa và nói không khí chung khiến tất cả cảm thấy được chào đón.

• Giao tiếp cởi mở cũng quan trọng không kém đối với thành công của một nhóm. Để đánh giá hiệu suất công việc, các thành viên phải cung cấp phản hồi trung thực, chấp nhận những lời đánh giá mang tính xây dựng và giải quyết các vấn đề trực tiếp. Để làm được như vậy đòi hỏi một mức độ tin cậy được hỗ trợ bởi sự giao tiếp trực tiếp và sự trung thực.

• Giao tiếp tích cực tác động đến năng lượng của một nhóm làm việc. Khi các thành viên nói về những gì họ thích, cần hoặc muốn, nó hoàn toàn khác với việc khóc lóc về những gì làm phiền hoặc làm họ thất vọng. Nguồn năng lượng trước và sau không được bảo toàn.

• Để tăng cường giao tiếp trong nhóm, các nhà lãnh đạo có thể đào tạo bổ sung các kỹ năng về lắng nghe, trả lời và sử dụng ngôn ngữ cũng như trong quản lý cuộc họp, phản hồi và xây dựng sự đồng thuận.

4. Sự hợp tác

F.A.C.T.S. model

Hầu hết các thử thách tại nơi làm việc ngày nay đòi hỏi nhiều hơn là hiệu suất solo tốt.

Trong các tổ chức ngày càng phức tạp, thành công phụ thuộc vào mức độ phụ thuộc lẫn nhau được công nhận trong nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể tạo điều kiện hợp tác bằng cách nêu bật tác động của từng thành viên đến năng suất của nhóm và làm rõ các hành vi có giá trị của thành viên trong nhóm. Mô hình FACTS sau đây về các hành vi của thành viên nhóm hiệu quả (bao gồm: theo dõi, chính xác, kịp thời, sáng tạo và tinh thần) có thể đóng vai trò là một hướng dẫn giúp các nhóm xác định các hành vi hỗ trợ sức mạnh tổng hợp trong nhóm làm việc.

• Theo dõi- Follow-through
  Một trong những cụm từ phổ biến nhất được nghe trong các nhóm hoạt động tốt với nhau là "You can count on it- Bạn có thể tin tưởng vào nó". Các thành viên tin tưởng rằng khi một đồng nghiệp đồng ý trả lời một cuộc gọi điện thoại, đọc báo cáo, nói chuyện với khách hàng, tham dự một cuộc họp hoặc thay đổi hành vi, công việc sẽ được thực hiện. Sẽ có theo dõi thông qua. Các thành viên trong nhóm nhận thức sâu sắc rằng là một phần của nhóm, mọi việc họ làm - hoặc không làm - tác động đến người khác.

• Độ chính xác- Accuracy
  Một cụm từ phổ biến khác được nghe trong các nhóm làm việc hiệu quả là "We do it right the first time.- Chúng tôi làm điều đó ngay lần đầu tiên".
  Độ chính xác, rõ ràng là sự phản ánh niềm tự hào cá nhân, cũng thể hiện cam kết duy trì các tiêu chuẩn của nhóm, do đó tạo ra niềm tự hào riêng cho nhóm.

• Sáng tạo- Creativity
  Sự đổi mới phát triển mạnh mẽ trong một nhóm khi các cá nhân cảm thấy được đồng nghiệp hỗ trợ. Mặc dù đi đầu trong một trật tự mới là việc kinh doanh rủi ro, rủi ro đó giảm đi rất nhiều trong môi trường hợp tác nơi các thành viên tha thứ lỗi lầm, tôn trọng sự khác biệt cá nhân và chuyển suy nghĩ của họ từ một quan điểm sang quan điểm đánh giá lớn hơn.

• Tính kịp thời- Timeliness
  Khi các thành viên trong nhóm làm việc thực sự hợp tác, họ tôn trọng thời gian của người khác bằng cách biến các ưu tiên của nhóm thành ưu tiên cá nhân, đến các cuộc họp đúng giờ, chia sẻ thông tin kịp thời, phân nhóm câu hỏi cho mọi người, giao tiếp ngắn gọn và hỏi "Đây có phải là thời điểm tốt không?" trước khi bắt đầu tương tác.

• Tinh Thần- Spirit
  Ở trong một nhóm làm việc giống như là một phần của một gia đình. Bạn không thể có cách của bạn vào mọi lúc, và để thêm giá trị - bạn phải phát triển một tinh thần hào phóng. Các nhà lãnh đạo có thể giúp các nhóm làm việc bằng cách giải quyết các "quy tắc" tinh thần trong nhóm như sau: coi trọng cá nhân; phát triển niềm tin của đội ngũ; giao tiếp cởi mở; quản lý sự khác biệt; chia sẻ thành công; chào mừng thành viên mới.

5. Quản lý mâu thuẫn

Không thể tránh khỏi việc các đội ngũ những nhà tư tưởng sáng suốt, đa dạng sẽ gặp phải xung đột theo thời gian.

Vấn đề không phải là sự khác biệt tồn tại, mà là cách chúng được quản lý. Nếu mọi người tin rằng xung đột không bao giờ xảy ra trong các nhóm "tốt", họ có thể che giấu xung đột trong một cái bọc. Tất nhiên, không có cái bọc nào đủ lớn để che đi sự hiểu lầm, cảm giác tồi tệ, nỗi đau cũ, và hiểu lầm rất lâu. Chẳng mấy chốc, sự khác biệt lại xuất hiện. Họ có hình thức làm việc căng thẳng, đối đầu và những vị trí cứng đầu. Mặt khác, nếu các nhà lãnh đạo giúp các nhóm làm việc quản lý xung đột một cách hiệu quả, nhóm sẽ có thể duy trì niềm tin và khai thác sức mạnh tập thể của nhóm. Các nhóm làm việc quản lý xung đột tốt hơn khi các thành viên học cách thay đổi mô hình (tư duy) của họ về xung đột nói chung, về các bên khác có liên quan và về khả năng quản lý xung đột của chính họ. Ba kỹ thuật giúp các thành viên thay đổi sự cản trở là luyện suy nghĩ lại, thay thế và khẳng định.

• Suy nghĩ lại: là nhìn vào cái ly đầy một nửa, thay vì nghĩ đến một nữa không có nước kia. Thay vì suy nghĩ "Nếu tôi giải quyết vấn đề này, nó sẽ làm chậm cuộc họp", hãy xem xét suy nghĩ này: "Nếu chúng ta đàm phánsự khác biệt này, sự tin tưởng và sáng tạo sẽ tăng lên. " Nói chung là hãy suy nghĩ theo hướng tích cực.

• Thay thế: là một kỹ thuật được sử dụng để rèn luyện sự đồng cảm bằng cách "đi trong đôi giày " của một người khác. Bạn trả lời những câu hỏi như" Tôi sẽ cảm thấy thế nào nếu tôi là người bị chỉ trích ngay trước toàn thể nhóm? "và" Điều gì thúc đẩy tôi có thể nói được những gì người đó vừa nói? "

• Khẳng định: là những tuyên bố tích cực về điều gì đó bạn muốn là sự thật.
  Ví dụ, thay vì nói với chính mình ngay trước cuộc đàm phán là: " tôi biết Tôi sẽ nổ tung" thì buộc mình phải nói, "Tôi rất bình tĩnh, thoải mái và đã chuẩn bị mọi thứ sẵn sàng." Nếu các thành viên trong nhóm có thể học cách chuyển bất kỳ nguồn năng lượng tiêu cực nào thành những người tích cực hơn,họ sẽ có thể quản lý xung đột hiệu quả hơn.

6. Quản lý sự thay đổi

Change management

Tom Peters, trong Thrive On Chaos có viết "Các công ty còn hoạt động, trên hết, sẽ là những người phản ứng linh hoạt và tạo ra các sáng kiến mang tính thị trường. Điều này phải xảy ra thông qua con người." Không còn là xa xỉ khi có các nhóm làm việc có thể thực hiện hiệu quả trong môi trường hỗn loạn . Đó là một điều cần thiết.

Các nhóm không chỉ đáp ứng với sự thay đổi mà còn thực sự đối đầu với nó. Để hỗ trợ các nhóm trong việc quản lý thay đổi, các nhà lãnh đạo nên thừa nhận mọi rủi ro nhận thấy trong thay đổi và sau đó giúp các nhóm nhìn thấy bất kỳ cơ hội vốn có nào. Họ có thể cung cấp bảo mật cần thiết cho các nhóm để chấp nhận rủi ro và các công cụ để họ đổi mới; họ cũng có thể cung cấp tầm nhìn và thông tin, và bằng cách tự mô hình hóa một thái độ tích cực.

7. Sự kết nối

Một nhóm làm việc gắn kết chỉ có thể tăng thêm giá trị nếu chú ý đến sự phát triển liên tục của ba kết nối quan trọng: với tổ chức công việc lớn hơn, với các thành viên trong nhóm và với các nhóm làm việc khác.

Khi một nhóm làm việc được kết nối với tổ chức, các thành viên sẽ thảo luận về hiệu suất của nhóm trong mối quan hệ với các ưu tiên của công ty, phản hồi của khách hàng và các biện pháp chất lượng. Họ xem xét nhu cầu của nhóm trong bối cảnh những gì tốt cho toàn bộ tổ chức và những gì sẽ phục vụ tốt nhất cho các mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích kết nối như vậy bằng cách liên tục mở rộng các kênh truyền thông.

Các ưu tiên quản lý, thành công và định hướng nên thống nhất theo một chiều; nhu cầu của nhóm, thành công và câu hỏi nên đi theo một hướng khác.

Khi một nhóm làm việc đã phát triển kết nối mạnh mẽ giữa các thành viên với nhau, nó sẽ hỗ trợ đồng đẳng được thể hiện theo nhiều cách. Các đồng nghiệp tình nguyện giúp đỡ nhau mà không bị yêu cầu, hỗ trợ lẫn nhau trong các tình huống khó khăn, chúc mừng nhau công khai, chia sẻ tài nguyên, đưa ra đề xuất cải tiến và tìm cách để cùng nhau ăn mừng. Một vài ý tưởng để phát triển và duy trì các kết nối đó là: dành thời gian trước và sau các cuộc họp để xã hội hóa ngắn, lên lịch ăn trưa cho nhóm, tạo các dự án nhóm thỉnh thoảng bên ngoài công việc, cập nhật hồ sơ thành viên, cùng nhau đào tạo và cung cấp phản hồi cho nhau về phát triển.

Các nhóm kết nối tốt với các nhóm làm việc khác thường nghĩ về các nhóm đó là "khách hàng nội bộ". Họ đối xử với các yêu cầu từ những đồng nghiệp này với sự tôn trọng tương tự đối với khách hàng bên ngoài. Họ yêu cầu phản hồi về cách họ có thể phục vụ nhóm khác tốt hơn. Họ tham gia đàm phán win/ win để giải quyết sự khác biệt và họ chia sẻ các tài nguyên như tài liệu đào tạo, video, sách, thiết bị hoặc thậm chí là cải tiến ý tưởng. Để xây dựng kết nối mạnh mẽ hơn với các nhóm khác, các nhóm làm việc có thể xem xét lên lịch các cuộc họp giữa các bộ phận hàng tháng, mời đại diện đến cuộc họp nhóm của riêng họ, "cho vay" nhân viên trong những thời điểm thiếu nhân sự và kết hợp các nỗ lực trong dự án của công ty hoặc cộng đồng.

Để cạnh tranh hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải tạo ra một mạng lưới các nhân viên lành nghề hỗ trợ lẫn nhau trong việc đạt được các mục tiêu của công ty và cung cấp dịch vụ liền mạch.

Tham khảo

Bài việc được dịch từ nguồn: https://www.stickyminds.com/article/7-keys-building-great-work-teams