Hiểu cơ bản về Scrum trong 5 phút (2/2)

Hôm nay, chúng ta sẽ đi tiếp phần 2 nhé mọi người. Mọi người có thể đọc lại phần 1 ở đây

Chuyển quyền từ leader truyền thống sang Nhóm tự quản lý

Theo truyền thống, Leader được mô tả là "người chịu trách nhiệm duy nhất lôi kéo cả team". Tức là người có trách nhiệm và nhiệm vụ dẫn dắt, chỉ đạo team, khi thì nghiêm khắc, khi thì cùng team chia sẻ niểm vui,... Tùy vào mỗi người mà có thể suốt ngày đầu tắt mặt tối với lượng công việc cao như núi: quản lý tiến độ dự án, quản lý dự toán, đàm phán với các bộ phận, đánh giá nhân sự, phỏng vấn ứng tuyển,...

Nếu có người leader truyền thống kiểu như vậy thì thật sự thuận tiện cho cả sếp lẫn cấp dưới, thực sự giúp hữu ích. Nhưng rất tiếc, vì lượng công việc của Leader rất nhiều nên chính Leader mới là nút thắt cổ chai của cả team, vậy nên sẽ có thể là cản trở hiệu suất của team hoặc làm chậm trễ tốc độ đối ứng của team đối với các thay đổi.

Trong Scrum, các công việc mà Leader đã làm thì sẽ được chính Team thực hiện trong phạm vi nhiều nhất có thể. Tuy nhiên, Leader sẽ không hướng dẫn chi tiết công việc cho Team, mà chính Team sẽ có trách nhiệm cố gắng hết sức có thể để công việc được tiến triển. Cách suy nghĩ của chính các thành viên trong team lúc này sẽ trở thành một yếu tố rất quan trọng.

Với Scrum, cách hoạt động của tổ chức cũng sẽ thay đổi

Khi Team dự án triển khai cải tiến thông qua Scrum, những vấn đề trước đây chưa từng thấy sẽ dần dần được trở nên rõ ràng, cụ thể hơn. Ví dụ như phía Product owner và khách hàng không định nghĩa các yêu cầu một cách đầy đủ, các mục trong Product backlog không được ghi chi tiết, các task không được ưu tiên trong Product backlog lại được yêu cầu xử lý nhiều,...

Chính những điều được nhận ra ở phía trên là giá trị lớn nhất của Scrum. Vì một trong những giá trị của Scrum mang lại là "phát hiện ra những vấn đề của bản thân".

Có những vấn đề về tổ chức mà ngay bản thân Team có nỗ lực nhưng cũng rất khó để giải quyết. Tuy nhiên, nếu như phát hiện được thì ít nhiều sẽ có khả năng tìm được cách giải quyết.

Để giải quyết các vấn đề mang tính tổ chức thì Người quản lý và Ban lãnh đạo cần lắng nghe các vấn đề của Team và cần cố gắng giải quyết các vấn đề đó. Cấp dưới sẽ nỗ lực tự chủ còn cấp trên sẽ hỗ trợ. Cần có sự thay đổi về mindset của lãnh đạo thành "người đầy tớ của team".

(Hình bên trái là hình mẫu lãnh đạo truyền thống, hình bên phải là hình mẫu lãnh đạo "đầy tớ")

Nếu bạn muốn biến tổ chức của mình thành mẫu hình lãnh đạo "đầy tớ" thì trước hết, nhóm của bạn cần có thành tích tốt và tạo được sự tin tưởng cao đối với cấp trên.

Ngoài ra, cách chia sẻ thông tin, cách tiếp nhận, xử lý công việc giữa các phòng ban cũng sẽ cần thay đổi, vậy nên cũng cần nhiều sự nỗ lực và thời gian của các thành viên tham gia. Tuy nhiên, có một thực tế là nếu như không có ai bắt đầu thì mãi mãi sẽ không có sự cải tiến nào diễn ra cả. Vậy nên hãy thảo luận về từng cái một và đưa ra cách giải quyết tại thời điểm thích hợp.

Nếu bạn cần tiến tới thay đổi văn hóa của tổ chức để giải quyết vấn đề thì có thể tham khảo quyển "How to Change the World" của Jurgen Appelo. Bản tiếng Nhật Link Amazon

Kết

Series bài viết này của tác giả bắt đầu từ mùa hè năm 2011. Từ những cốt lõi của Scrum, tác giả đã giới thiệu một số nội dung, tip để giúp mọi người có thể giải quyết những vấn đề có thể xảy ra trong dự án thực tế.

Ngoài bài viết này, mọi người có thể tham khảo thêm các bài viết khác trong series của tác giả (bằng tiếng Nhật). Nếu có thời gian hoặc cảm thấy nội dung hay mình sẽ dịch lại sau 😃

  1. 「ほう・れん・そう」を15分の朝会に置き換える
  2. “なる早”タスクにスケジュールを乱されないための「バックログ」
  3. バックログで、動的に計画変更できる仕組みを作る
  4. プロジェクトを予測することの限界、改善法としてのスクラム
  5. 最適化した開発チームは3~10人で美しく回る
  6. 指示しないリーダー像:プロダクトオーナーは舵取り役
  7. スクラムマスター――あえて不都合な事実に目を向ける“チームの医者”

All Rights Reserved