Điểm mấu chốt để thực hiện thành công PDCA trong công việc

PDCA- Một cụm từ thường hay được nhắc đến trong cách tiến hành công việc.Trong các bộ phận Kinh doanh, bộ phận Kế hoạch, bộ phận Sản xuất hay bộ phận Phát triển thì PDCA được xây dựng như một quy trình để giúp cho việc tiến hành các công việc hàng ngày được suôn sẻ, phát huy được năng lực phù hợp nhất trong công việc.

Tuy nhiên, cũng có không ít các doanh nghiệp không thể xây dựng được chuẩn quy trình PDCA trong công việc. Vậy thì tại sao những doanh nghiệp đó lại loay hoay với quy trình PDCA. Ở bài viết này tôi sẽ điểm lại những quan điểm cơ bản về PDCA, đồng thời giải thích một cách dễ hiểu về nguyên nhân không thể xây dựng được quy trình PDCA chuẩn trong công việc và giải pháp để giải quyết tình trạng đó.

PDCA là gì?

PDCA được phổ biến rộng rãi như một phương pháp luận để tiến hành rất nhiều công việc, tuy nhiên thủa sơ khai thì PDCA được bắt nguồi từ quan điểm trong quản lý sản xuất , quản lý chất lượng. Cụ thể là cụm từ PDCA được ghép bởi chữ cái đầu trong 4 quy trình: “PLAN”- Kế hoạch, mục tiêu, “Do”- Thực hiện theo kế hoạch, “Check” – Đánh giá xem có đang thực hiện theo đúng như kế hoạch không,và “Action”- Thực hiện cải tiến nếu cần dựa theo kế hoạch.

Việc xây dựng “Quy trình PDCA” vận hành liên tục 4 quy trình trên thực hiện cần thiết để tiến hành công việc một cách suôn sẻ. Quan điểm của quy trình PDCA được sử dụng trong cả ISO – quy chuẩn quốc tế, và là 1 trong số các quan điểm đã phổ biến trên toàn thế giới.

■Plan (Kế hoạch): Thiết lập mục tiêu với những kết quả thực tế từ trước đến giờ và những dự đoán tương lai, lên kế hoạch để hoàn thành mục tiêu đó. Điểm quan trọng đó là cuối cùng ta phải cho ra được kế hoạch hành động cụ thể.

■Do (Thực hiện): Dựa theo kế hoạch hành động cụ thể để đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ chuyển sang thực hiện kế hoạch đó. Cần chú ý đây không chỉ đơn giản là thực hiện mà cần phải có những chỉ tiêu để tính toán định lượng được, để có thể đánh giá được kết quả của việc thực hiện đó.

■Check (Đánh giá): Đó là thực hiện đánh giá, kiểm tra xem việc thực hiện theo kế hoạch hành động đã hoàn thành chưa. Việc đánh giá đòi hỏi phải nắm được con số thực tế chẳng hạn như “ Hoàn thành bao nhiêu % so với kế hoạch” chứ không phải là giá trị cảm tính như “Thực hiện tốt”….

■Action (Cải thiện): Thực hiện cải tiến dựa theo kết quả đã đạt được theo đánh giá. Nếu đúng như kế hoạch đã đặt ra thì tiếp tục duy trì, đồng thời chuyển sang mục tiêu cao hơn. Nếu không được đúng như kế hoạch thì cần có phương án cải tiến, và chuyển sang hành động.

Lý do không vận hành tốt được quy trình PDCA trong công việc

Quan điểm PDCA có thể ứng dụng được trong rẩt nhiều công việc, và đã có nhiều doanh nghiệp đang áp dụng vào công việc hàng ngày. Ngay cả các bạn chắc chắn cũng đã từng suy nghĩ đến PDCA trong công việc hàng ngày và thực hành nó.

Tuy nhiên, tôi nghe được không ít lời than phiền rằng không thể xây dựng tốt được quy trình PDCA mặc dù hiểu rất rõ quan điểm của nó. Vậy tại sao lại như vậy? Có 2 lý do dưới đây rất quan trọng.

Thứ nhất đó là vấn đề không hiểu được ý nghĩa, quan điểm bản chất của đó. Để xây dựng PDCA như một quy trình, nếu quy trình “P” đầu tiên không được suy nghĩ cẩn thận để lên kế hoạch thì đương nhiên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quy trình tiếp theo. Việc sắp xếp , điều chỉnh kế hoạch, quan điểm là việc không thể thiếu để vận hành tốt quy trình PDCA.

Một lý do nữa là nguyên nhân không vận hành được PDCA đó là công cụ, cách thức quản lý để vận hành quy trình PDCA không tập trung, ngược lại dẫn đến trở lên bận rộn và bỏ dở giữa chừng. Cho dù có suy nghĩ chắc chắn, cẩn thận đến như thế nào nhưng càng mất nhiều thời gian cho việc báo cáo, trao đổi sau khi hành động bị dừng lại, cũng như đánh giá không có kết quả thì công việc càng trở lên bận rộn và thất bại.

Kết quả là Quy trình PDCA trở thành lý thuyết sáo rỗng, chỉ để đọc chứ không làm được. Ngược lại, cũng có người nói rằng là công việc hàng ngày vốn đã bận nên không có thời gian để sắp xếp, điều chỉnh lại quan điểm để lên kế hoạch. Kiểu như là” Hiểu hết rồi nhưng mà bận lắm”.

Hai nguyên nhân tôi nêu ở trên là bài toán của tất cả loại hình công việc như bộ phận Sản xuất, bộ phận Kế hoạnh chứ không phải chỉ riêng của bộ phận Kinh doanh.

Điểm mấu chốt để lên kế hoạch chắc chắn đó là “Độ quan trọng”,” Độ cấp bách”

Việc thiết lập đúng mục tiêu rất quan trọng trong việc lên kế hoạch hành động.Chúng ta có thể xác định được mức độ ưu tiên bằng việc thiết lập “Độ quan trọng” hay “Độ cấp bách” trong từng công việc để hướng đến mục tiêu. Để lên kế hoạch thì có một cách hiểu quả đó là thiết lập “Độ quan trọng” và “Độ cấp bách” cho từng task dựa theo mục tiêu.

Nếu chúng ta không quan tâm đến “Độ ưu tiên”, “ Độ cấp bách” thì sẽ không thể sắp xếp được thứ tự ưu tiên của các công việc phát sinh hàng ngày, và luôn phải chạy theo những công việc trước mặt. Hơn thế nữa, việc đáng nhẽ phải làm thì lại bị để lại sau, không thấy hiệu quả đâu mà kết quả thì là không vận hành được PDCA. Cách làm hay được áp dụng với kiểu này đó là tạo 1 list Todo những việc cần làm trong công việc, rồi hoàn thành từng task theo thứ tự từ trên xuống dưới.

Nhiều doanh nhân giỏi thường phán đoán độ ưu tên, độ cấp bách trong đầu rồi lên kế hoạch tương ứng với mức độ ưu tiên công việc cần thực hiện. Tuy nhiên, có không ít người đáng nhẽ phải ưu tiên làm công việc mà ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của bản thân, hay thành tích của công ty nhưng lại không phán đoán được điều đó, dù là công việc có 5 phút là hoàn thành được nhưng cũng vẫn ưu tiên theo thứ tự trong list Todo và để lại những việc đó làm sau. Nếu như vậy là người đó đã không sắp xếp được “P”- kế hoạch hành động, dẫn đến kết quả là không vận hành được PDCA.

Trong 1 phương pháp để điều chỉnh quan điểm về task, vấn đề, hướng đến đạt được có quan điểm gọi là “Ma trận quản lý thời gian”. Đây là quan điểm sử dụng “Độ quan trọng”,”Độ cấp bách” để phân loại task ra làm 1 loại rồi gắn thứ tự ưu tiên.

Trước hết, chúng ta cần viết từng task một mà chúng ta phải làm vào 1 tờ giấy note. Tiếp theo, dán từng tờ giấy note đó vào 4 khu vực trong bảng ma trận được cấu tạo bới 2 trục “Độ ưu tiên” và “Độ cấp bách” trên giấy cỡ A3, gán thứ tự ưu tiên. Nếu chúng ta thể hiện được các task không sắp xếp được ở trong đầu lên ma trận này thì thứ tự ưu tiên trong đầu sẽ trở lên rõ ràng. Hơn nữa, vì ai cũng có thể nhìn thấy nên chúng ta có thể chia sẻ tình hình cho cấp trên, và nhận được những lời khuyên phù hợp.

Chúng ta hãy cùng suy nghĩ cụ thể với ví dụ là nhân viên kinh doanh. Nhân viên kinh doanh sẽ có mục tiêu là doanh số và cần có kế hoạch để đạt được đủ doanh số. Vì vậy sẽ sắp xếp các công việc hiện tại đang cần làm theo kiểu như “Công việc có thể nhận được đặt hàng”, “Công việc có thể đề xuất”,”Công việc có thể đàm phám”,” Công việc tăng giá trị tiềm năng”.

Chúng ta sẽ ưu tiên từ “Công việc có thể nhận được đặt hàng” và lên kế hoạch hành động cho 1 tháng. Công việc có thể nhận được đặt hàng, công việc có thể đề xuất, công việc có thể đàm phám đã được cụ thể rồi nên chắc chắn có thể lên schedule được. Ngoài ra, những ngày hay khoảng thời gian chưa có schedule thì chúng ta nên tìm kiếm những công việc làm tăng giá trị tiềm năng.

Làm thế nào để giải quyết vấn đề bận rộn do tool, cách quản lý không tập trung gây ra?

Tuy nhiên, dù có giải quyết được vấn đề cách nghĩ như nội dung ở trên thì nếu tool, cách thức quản lý để thực hiện không tập trung thì công việc hàng ngày chỉ toàn trở lên bận rộn mà thôi.

Thực tế đang phát sinh một số vấn đề như sau:

・Vì quản lý kế hoạch bằng nhiều tool chẳng hạn như sổ tay, scheduler của công ty nên không chia sẻ thông tin được đầy đủ.

・Báo cáo hoạt động không được quản lý nhất quát mà bằng nhiều hình thức như là mail, báo cáo viết tay, excel…

・Phát sinh lãng phí chẳng hạn như phải quay lại công ty chỉ để báo cáo.

・Format tài liệu cần cho đánh giá không thống nhất. Phải làm lại một tài liệu khác để phục vụ cho họp.

Với tình hình như này thì người nhân viên kinh doanh sẽ đi đến hành động là xóa bỏ list Todo các công việc cần làm, và không thể vận hành được quy trình PDCA.

Để giải quyết được những vấn đề này thì cần có cơ chế có thể vận hành quy trình PDCA mà không phải mất quá nhiều thời gian ở thực địa (nhà máy, công xưởng, nhà khách hàng...). Ví dụ như chỉ cần nhập thông tin một lần thì các tài liệu quản lý cần thiết cho các quy trình nhỏ trong quy trình PDCA sẽ tự động được tạo, hay nhưng cơ chế có thể triển khai với nhiều loại thông tin...có lẽ sẽ mang lại hiệu quả nhiều hơn.

Lựa chọn được một tool, cách thức quản lý phù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích. Chẳng hạn như có thể chia sẽ những hoạt động hàng ngày , schedule giữa những người liên quan, xác nhận kết quả hoạt động thực tế liên quan đến tình hình tiến độ các dự án, dự định hành động, hay phân tích các thông tin đã tổng hợp được bằng nhiều cách nhìn....

Ngoài ra, bằng việc cụ thể hóa các hoạt động kinh doanh, chúng ta có thể phân tích được chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế, đánh giá, từ đó xem xét, đưa ra các hành động cụ thể tiếp theo cho từng công việc, dự án.

Kết luận

Để có thể vận hành tốt quy trình PDCA, trước hết chúng ta cần sắp xếp cẩn thận các công việc để không thất bại ở giai đoạn lên kế hoạch. Xác định rõ kế hoạch hành động bằng list Todo những task hôm nay cần làm, ngày mai làm, tuần sau làm, áp dụng gắn thứ tự ưu tiên cho các task. Như vậy hiểu suất công việc sẽ tăng lên cao hơn.

Khi đã tạo được thói quen đó, chúng ta sẽ tiến đến các bước chuẩn bị để tạo ra cơ chế mới, giải quyết vấn đề tool, cách thức quản lý không thông nhất - nguyên nhân dẫn đến "sự bận rộn". Khi đã có cơ chế rồi thì bước đầu ta đã có thể vận hành suôn sẻ quy trình PDCA.

Nguồn: https://www.e-sales.jp/eigyo-labo/pdca-767