Không chỉ KPI, không chỉ OKR – mà là cả hành trình tổ chức phải đi qua

Nếu bạn từng làm quản lý dự án hay dẫn dắt một phòng ban, hẳn đã có những buổi họp mà cả team ngồi lại, bàn bạc sôi nổi rồi chốt lại bằng những câu hỏi khá quen thuộc: “Mục tiêu của chúng ta là gì? Làm thế nào để biết mình đang đi đúng hướng? Dùng chỉ số gì để đo lường? Và rốt cuộc thế nào mới gọi là thành công?”

Nghe thì đơn giản, nhưng khi công việc ngày càng mở rộng, quy mô dự án tăng dần, bạn sẽ thấy việc “đặt mục tiêu” không chỉ là gõ vài gạch đầu dòng trong slide. Nếu mục tiêu mơ hồ, team sẽ thiếu động lực; nếu đo đếm sai cách, mọi người có thể tối ưu nhầm thứ không thực sự quan trọng.

Ở giai đoạn tăng trưởng, một tổ chức thường phải đứng giữa hai lựa chọn quen thuộc: KPI (Key Performance Indicator) và OKR (Objectives and Key Results). Mỗi khung làm việc có ưu nhược điểm riêng, và thực tế hiếm có tổ chức nào chỉ gắn bó với một công cụ duy nhất mãi mãi. Thay vào đó, KPI và OKR thường được kết hợp, bổ trợ cho nhau tùy từng thời điểm và bối cảnh phát triển.

KPI – Khi bạn cần đo đếm hiệu suất

KPI hiểu đơn giản là các chỉ số then chốt để đo lường hiệu quả. Nó giống như đồng hồ tốc độ trên xe: cho bạn biết đi nhanh hay chậm, nhưng không nói bạn đang đi đâu.

Áp dụng khi nào:

Khi quy trình đã rõ ràng, mục tiêu cụ thể, và bạn cần đảm bảo hiệu suất ổn định. Ví dụ: số bug được fix trong sprint, % uptime hệ thống, doanh thu tháng.

Áp dụng vào dự án:

Trong một dự án phát triển hệ thống, team DevOps có thể chọn KPI: Thời gian trung bình từ commit đến production (Lead Time) với mục tiêu ≤ 24 giờ. KPI này giúp đo tốc độ triển khai code, đảm bảo team nhanh chóng đưa tính năng mới hoặc fix lỗi vào môi trường production, đồng thời dễ theo dõi tiến độ và phát hiện tắc nghẽn trong pipeline.

Công cụ: Jira, GitLab/GitHub Insights, Grafana, hay đơn giản Google Sheet.

Một KPI hiệu quả nên tuân theo nguyên tắc SMART:

• S – Specific: Cụ thể, rõ ràng, không mơ hồ.
• M – Measurable: Đo lường được bằng số liệu.
• A – Attainable: Có thể đạt được, không quá viển vông.
• R – Relevant: Liên quan, phản ánh đúng mục tiêu thực tế.
• T – Time-bound: Có thời hạn rõ ràng để hoàn thành.

Lưu ý:

• KPI quá nhiều sẽ phản tác dụng, team chỉ thấy ngợp.
• KPI phải gắn với outcome chứ không chỉ output. Ví dụ: “20 merge request/tuần” nghe hay, nhưng nếu chất lượng code thấp thì KPI này vô nghĩa.

OKR – Khi bạn cần hướng đi rõ ràng

OKR khác với KPI ở chỗ nó nhấn mạnh “chúng ta muốn đạt được điều gì, và bằng kết quả cụ thể nào thì coi là thành công”. Nó giống như bản đồ, định hướng bạn đến điểm đích.

Áp dụng khi nào:

Khi tổ chức cần thay đổi, đột phá, hay định hướng dài hạn. Ví dụ: “Trở thành nền tảng DevSecOps hàng đầu trong nội bộ công ty” là một Objective.

Áp dụng vào tổ chức:

Một phòng ban có thể đặt OKR:

• Objective: Nâng cao trải nghiệm kỹ sư trong phát triển phần mềm.
• Key Results:
  • Giảm 30% thời gian trung bình build & deploy.
  • Triển khai thành công công cụ x, với ít nhất 50% dev sử dụng hàng tuần.
  • Đạt 90% mức hài lòng của dev trong survey nội bộ.

Công cụ: Ở mức đơn giản nhất, có thể dùng Google Sheet hoặc Excel để track OKR theo quý. Nếu muốn trực quan hơn, Trello hoặc Jira đều có thể custom board để hiển thị mục tiêu và key result.

Lưu ý:

• Objective truyền cảm hứng: Mục tiêu nên rõ ràng, định hướng hành động và đủ “hấp dẫn” để team muốn theo đuổi. Tránh kiểu “duy trì vận hành” khô khan.
• Key Results đo lường được: Mỗi Objective có 3–5 KRs, đều phải định lượng rõ (số %, con số cụ thể). KRs trả lời câu hỏi: “Làm sao biết mình đã đạt mục tiêu?”.
• Thách thức nhưng khả thi: OKR nên cao hơn mức an toàn, nhưng vẫn trong tầm với nếu team nỗ lực. Tỷ lệ hoàn thành 70–80% thường được coi là thành công.
• Tập trung và ít: Tránh ôm đồm quá nhiều. Một team/đơn vị thường chỉ nên có 3–5 Objective mỗi chu kỳ.
• Liên kết mục tiêu (Alignment): OKR cấp team nên kết nối với OKR cấp tổ chức, đảm bảo mọi người cùng hướng về “big picture”.
• Chu kỳ rõ ràng, có review: Thường là quý. Kết thúc chu kỳ cần review kết quả, rút kinh nghiệm, rồi mới đặt OKR mới.
• Công khai và minh bạch: OKR nên được chia sẻ trong nội bộ để tăng tính cam kết và tránh việc mỗi nhóm chạy theo một hướng riêng.

Áp dụng KPI và OKR là cả hành trình dài

Khi một tổ chức duy trì song song KPI và OKR trong nhiều năm, sự khác biệt trở nên rõ rệt theo từng lớp mục tiêu.

KPI giống như nhịp tim vận hành: duy trì đều đặn để mọi thứ không trật nhịp. Ví dụ, team vận hành hệ thống thường xuyên theo dõi uptime 99.9%, thời gian trung bình xử lý sự cố dưới 30 phút, hay chi phí hạ tầng tối ưu hơn 10% so với cùng kỳ năm trước. Những con số này đảm bảo cỗ máy vẫn chạy mượt, không để sự cố nhỏ xíu kéo sập cả dự án.

OKR thì đóng vai trò như “cú hích” kéo tổ chức ra khỏi vùng an toàn. Nó buộc mọi người phải nghĩ xa hơn KPI hiện tại.

Thực tế, khi cả hai cùng tồn tại, bạn sẽ thấy một nhịp điệu quen thuộc:

• Buổi review tuần/tháng: mọi người check KPI để đảm bảo không có gì rơi khỏi guồng.
• Buổi planning quý: team cùng nhìn lại OKR để xem liệu đã tiến gần hơn đến “big picture” chưa.

Tạm Kết

Trên đây là một chút chia sẻ về cách tôi đã tiếp cận KPI và OKR trong dự án và tổ chức. Còn bạn thì sao? Team của bạn hiện đang dùng KPI, OKR hay một mô hình lai của cả hai? Bạn gặp khó khăn nhất ở chỗ nào khi triển khai?

Hãy để lại ý kiến, biết đâu câu chuyện của bạn lại là kinh nghiệm quý cho người khác.